管理一个项目常常使人畏惧。无论是婚礼筹备、建设全新网站还是在海边建造你的梦想家园，采用一些项目管理技巧是成功必不可少的因素。下面我将总结7点能够帮助你成功地管理项目的最佳实践技巧。这7点都是成功的项目管理的核心。
定义项目范围和目标（Define the scope and objectives）
首先一点是了解项目目标。假如你老板要求你去组织一个献血活动，那活动的目标是尽可能多地采血吗？又或者是为了提升公司在当地的形象？找到真正的目标可以帮助你更好的做项目规划。
范围定义了一个项目的边界。在上面的例子中，安排运输工具把员工送到血站算不算项目范围之内？或者，员工们应该自行到达血站？定义哪些活动在范围之内或者之外决定了项目工作量的大小。
了解项目的利益相关者有哪些，以及他们对项目交付物的期望，以获得他们对项目的支持。当你定义了项目的范围和目标以后，第一件事就是让利益相关者们审阅并得到他们的认可。
定义交付物（Define the deliverables）
一定要清楚地定义出项目完成的交付物。如果你的项目是一个关于巧克力棒的广告战，那么交付物之一可能就是广告设计。总之，必须要定义下项目完成的实体交付物并对之作详细的记录，只有这样交付物才能被正确高效地生产出来。
关键的利益相关者必须审阅这些交付物的定义，并且肯定这些定义准确的反映出他们期望的交付产品。
项目规划（Project planning）
对项目的规划要求项目经理对项目人员、资源和预算做出准确定义。
项目经理必须确定生产交付物所必需完成的活动，这可以通过使用例如“项目工作分解结构”这样的技巧来实现。你必须估算出每项活动所需的时间和人力、活动之间的相互依赖关系并且确定一个切实可行的工期。这时候请你让项目团队成员也参与这个估算吧（因为这些活动很可能是由他们来完成的）。在整个项目工期中的关键日期上设置里程碑。把这些信息都放进项目规划中。同样地，让利益相关者们审阅并且认可这个计划。
交流沟通（Communication）
项目计划如果没有及时在团队中沟通就毫无意义，因为团队中的每一个成员都需要清楚的知道他们的职责所在。在我曾经参与的一个项目中，项目经理用大量的时间在办公室设计项目计划。问题在于缺乏沟通，因此团队里除了项目经理没有一个人清楚项目的任务和里程碑是什么。大家只好凭借自己的判断去做那些自己认为重要的任务，而不是由项目经理来指派任务；项目工作困难重重。
监控和上报项目进程（Tracking and reporting project progress）
项目启动起来以后，你必须对实际进程进行监控并将结果与计划比较。你需要让项目成员就项目进程向你汇报。而你则需要将实际的成本、工期和范围与计划之间的差别上报给项目管理委员会或项目主管。如果这些差别过大的话，你必须尽快报告上级以及关键的利益相关者，并且采取纠正措施。
你可以通过多种途径来调节项目计划从而使项目重新回到轨道上，最终你逃离不了在成本、范围和工期之间取得平衡。如果项目经理改变了这三点中的一个，那么其他两个因素可能会不可避免的发生改变。这个“项目管理三角”恐怕是使得项目经理头痛的首要因素。
变更管理（Change Management）
利益相关者们常常会改变对最终交付物的要求。有的时候，项目开始时采纳的假设常常因为商业环境的改变而失效。这就意味着项目的范围或者交付物可能也要随之改变。如果项目经理采纳项目过程中的所有变更，那么项目一定会不可避免地超出预算、超出工期甚至可能永远也无法完成。
项目经理可以通过变更管理来决定究竟是否采用某些变更，抑或是什么时候采用。项目经理通过对变更的控制来相应地分配资源，从而提高项目成功几率。无法有效地管理变更常常是项目失败的主要因素。
风险管理 （Risk Management）
任何可能影响项目成果的因素和事件都可以定义为风险。 在项目工作中我碰到的风险包括：团队成员缺乏必要的技能；所需硬件没能及时送到工地； 主控制室因为暴雨而遭受洪水威胁等等。不同的项目可能遇到的风险也不同； 但对于每一个项目，尽早地识别出项目中的潜在风险并且在计划中做出回应是同样重要的。 即使有的风险无法避免，也至少可以减轻其对项目工作的影响。这就是我们所说的风险管理。
项目经理不采用风险管理可能是因为要管理的风险太多了，并且不是所有的风险都有同样的伤害力。 最简单的办法就是尽可能多地识别出潜在风险，然后对每一项风险发生的可能性给一个1到3的级别（3为极可能发生)； 再按照每项风险可能造成的影响程度评出1到3的级别（3为最严重），然后将每项风险的两个级别值相乘。 我们把得出的这个数值成为风险度。 数值越高，风险就越不容忽视。按照风险度排序，项目经理可以选择对前十项风险进行管理，暂时忽略其它的。 如果采用这个方法，你需要不断的重新评估这些风险同时对新的潜在风险保持警惕。